給力

心得

看這本書，讓我有種在看「簡單思考：LINE前任CEO首度公開網路時代成功術
」的感覺，簡單思考也同樣有提到跟「給力」相似的概念，不要花很多時間在繞圈圈，將事情的本質做對，事情就會相對輕鬆又有效果，他們都共同提到，不要將員工當家人、不要去激勵員工，對於員工來說能夠跟一堆很厲害的人做對的事，就是最好的激勵。

本書雖然很多地方看完作者的說法後，會覺得這樣很理所當然，但實際上在公司中要執行卻相當不容易，當然作者自己也說了，很多同事在別的公司想要複製也非常不容易，我想改變公司文化這件事本身就是困難的吧，但觀念這種東西就像是種子，要先種下去才能慢慢發芽，改變公司文化就像改變個人習慣一樣，要先改變認知，調整行為最後才能形成習慣，所以就讓我們先在自己心中種下這個新思維的種子吧!

筆記

1. 最佳激勵是對成功做出貢獻---把員工視為成熟的成年人
2. 所有員工都應該要了解公司業務---經常溝通公司遭遇的挑戰
3. 人們痛恨被欺騙與胡謅---全員貫徹絕對誠實
4. 熱烈辯論---培養有定見的觀點，只根據事實辯論
5. 現在就打造你期望的未來公司---堅定聚焦於未來
6. 每個職務擔當者都是上選之財---為每個職務找到對的人
7. 付給員工值得的薪水---善用判斷來決定薪資
8. 好聚好散的藝術---快速做出必要的改變，當令人懷念感佩的前東家

最佳激勵是對成功做出貢獻

這才是最棒的激勵誘因，提供一個必須解決的好問題，有適合的同仁去解決這問題。
你發現的問題，很好，但你解決問題了嗎?公司需要的是非常喜愛解決問題的人才!(這邊其實我不太認同，有時候發現問題者，手頭上並不一定有解決問題的資源)

能夠跟一群他們信賴欣賞的人共事，瘋狂地聚焦於一起做一件很棒的工作

有優異的同事，有明確的目標，有清楚明瞭且可以做得到的成果:這是很給力(強而有力)的組合

所有員工都應該要了解公司業務

諷刺的是，許多公司大力投資於各種方案，花非常多時間與心力去激勵與評量績效，卻未能確實向全體員工解釋公司業務的營運方式。

和某個團隊成員談到一項業務，對方的詢問令你心想:「這個人完全搞不清楚狀況!」我希望下次出現這種問題時，你會對自己說:「阿，這個人完全搞不清楚狀況，他不知道我所知道的事情，我應該向他說明。」

有研究指出，高達78%的客戶因為糟糕的客戶體驗而未完成購買或其他交易，還有研究指出，在美國，估計每年因為糟糕客服而嚇跑客戶的生意總額高達620億美元。也有研究顯示，壞口碑的顧客體驗相較於好口碑，其傳播速度高出兩倍之多。

人們痛恨被欺騙與胡謅

「你會因為甚麼原因解雇我?」

「喔，我知道有問題但沒人問我」
誠實對待的議題另一個重點是必須雙向，不僅公司誠實告知員工有關公司面臨的問題，也必須要求員工絕對不可以對領導人或其直屬上司隱瞞問題或資訊。(這邊作者就有點自相矛盾了，因為她也自己承認公司有些事的確不能跟員工明說)
有七成的員工「承認對可能傷害績效的問題保持沉默」

熱烈討論

你怎麼知道這是正確的?
或另外一個更好的版本「你能否幫助我了解是什麼使你相信這是正確的?」

我們必須認知到，縱使是最令人信服、有事實根據的論點也有可能是錯的，「有事實根據」並不等同於「正確」。這也凸顯了重新檢視結論的重要性，當我們認為已經辯論出無懈可擊的結論時，往往必須重新檢視，再從頭辯論一次。

專家意見的不利之處在於專家太清楚現有的限制，這種限制太強，會造成思考上的束縛，非專家的觀點有時候可以找到繞過這些限制的途徑。

問問你公司的任何員工，他們寧願花一天時間參加溝通談判研討會，抑或寧願在公司大型會議中向高階經理人提出嚴肅、但有理的疑問(且不會因為這麼做而受到懲罰)，或是能夠和他們的經理認真辯論一個他們被要求解決的問題。我跟你保證，沒有人會選擇去參加研會。

每個職務擔當者都是上選之才

工作上真正且持久的快樂源自於深度致力於解決問題，和些你知道也深度致力於解決問題的能幹同事共事，知道顧客喜歡你們努力打造出來的產品與服務。

好聚好散的藝術

我也認為，在評量員工的績效與表現時，提供來自其他團隊成員和同仁的反饋意見，非常有助於他們獲得重要的觀點。若負面回饋意見是來自上司以外的人，我們比較不會在心裡為自己辯解，認為複評純粹是出自上司對我們的偏見，或上司對我們不順眼。

如果喜歡我分享的內容，也可以買下這本書給予作者支持，自己讀一次，用自己的觀點去理解這本書

最後希望你帶走知識的同時，也能留下一兩句的心得與我們分享或是幫我們按下+1並分享到FB