最近不知道為什麼很流行OKR，甚至臉書上還有看到臉友笑稱OKR之亂，其實我很早就有注意到OKR，因為之前待過一間公司，跟公司副總討論年度目標的時候，他的做法就有一點OKR影子，在跟副總的討論之中，要訂什麼目標完全是你自己決定，而副總只是引導的角色，一步步把管理該注意的事情跟公司需要的目標融入你的目標之中，這其實才是我覺得的OKR最大的價值之一。
而OKR的Objectives 目標與Key Result關鍵結果，就表面上我覺得跟KPI (Key Performance Indicator 關鍵績效指標)完全沒什麼不同，甚至都是目標管理SMART原則的延伸，所謂SMART原則，即：
1. 目標必須是具體的（Specific）
2. 目標必須是可以衡量的（Measurable）
3. 目標必須是可以達到的（Attainable）
4. 目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）
5. 目標必須具有明確的截止期限（Time-based）
當然我覺得那些事是管理的基本功，但很多公司連這些基本功都沒有就是。
而OKR的基本做法就是由上級訂出目標（Objectives）跟關鍵結果（Key Result），而下一級在依照上級的目標跟關鍵結果，訂出自己的目標與關鍵結果，既可以讓目標環環相扣，又可以讓人有自主性與有參與感，另外OKR也強調隨時調整的特性也很符合時下敏捷管理的心法，但是環環相扣會不會導致改變的困難，是實際在執行所需要思考的地方。
另外也有一點我覺得企業會很難執行的是，要求不要拿OKR當作績效考核的工具，這邊能夠了解如果拿來當考核工具又會導致，員工有壓力或為了取得更好的績效分數而迎合上意，這樣一來又回到過去KPI的模式了，甚至會因為有壓力而去定更低的目標。但是如果不跟績效綁在一起，又要怎麼讓員工有動力去執行呢？我想這正是OKR的精華所在了吧！
那麼為什麼我對OKR特別有興趣呢？重點在於OKR的心法，主要是兩點：
- 由下而上
- 公開透明
雖然OKR的做法是由上訂下目標（Objectives），下一級再依據上級的目標訂出自己的目標，看起來像是由上而下，但實際上是自己訂的目標再跟上級討論，這跟很多管理書中所提到的讓現場（前線人員）決定的概念相吻合，因為最前線的員工反而是做清楚客戶需求與公司問題的人，這邊是我覺得跟KPI的差別之一，KPI比較偏上級有想達成的目標，然後將目標拆解成需達成的數字讓員工去執行，員工不需要搞清楚狀況，也不需要思考，執行就對了，我覺得也許是那是個工廠管理的時代導致KPI被這樣使用，但到了比較偏腦力管理的時代或產業，這樣的方式其實就有點反人性跟浪費了。
現在的人教育愈來愈普及，每個人出社會都有接受過一定程度的專業訓練，要求這些人放棄思考，乖乖當上級的左右手太浪費了，另外只要求員工乖乖聽話，看起來像是走捷徑，但當公司變成這樣的時候，很容易造成上級策略無法符貼近客戶需求，導致公司業績衰敗的結果，而讓人自己提出想做的事，不但能讓上級理解下屬想法，也能增加下屬的參與感與自主性，再來最重要的一點是自己提出來要做的事，跟被上級命令不得不去做的事比起來，會有更高的執行動機，這是人性，有什麼比能做自己想做的事又能幫助同事、增加公司收入，更能讓人有動力的呢？這就是為什麼管理的最高境界永遠是引導而非命令。
而公開所有人目標（Objectives）的方式，其實是為了避免組織內部的大魔王，『穀倉效應』，像KPI是各部門訂各部門、個人訂個人，你根本不曉得你可能跟別的部門做了同樣重複的事，也造就了浪費；但最可怕的其實是各部門的KPI是反向的，或者表面看不出來實際上會造成負面影響，比如業務部門需要加強拜訪客戶增加KPI，但行政部門的KPI卻是要節省計程車與交際費用，有可能錢省下來了但是業務KPI達不到，更糟的是客戶也流失導致公司收入下降，說不定最後這做法損失掉的收入比省下來的錢還多，這樣不就本末倒置了嗎？
所以如果使用OKR沒有在觀念上做出調整，與積極且開放心態的跟下屬溝通，那麼OKR只不過是又一個沒效的管理工具口號而已吧。
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